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事業構造改革から成長戦略事業へ転換 ―昭和電工―

プロジェクト・スプラウトの イメージマーク 新シンボル マーク 　昭和電工（株）（大橋光夫社長、本社：東京都港区）は、これまで推進してきた事業構造改革の「チータ・プロジェクト」（以下「チータ」）がほぼ完遂をみたことから、2003年１月より成長戦略事業の「プロジェクト・スプラウト」を始動させた。 　2000年〜2002年の３カ年を目標とした「チータ」は、事業ポートフォリオから外れる事業・関係会社の売却・有利子負債の削減、人員の合理化、固定費の圧縮、バランスシートの改善、及び成長戦略事業への積極投資を行い、事業構造改革を進めたもの。 　その結果、中間期末の欠損金９億円を当期末に解消し剰余金30億円を計上の見込みであり、1998年末に7116億円あった有利子負債残高も当期末には5900億円まで減少する見通し。また、人員の合理化は目標の2500人以上に対し実質5249人の削減、さらに人件費も目標の200億円削減に対し実質293億円の削減見込みとなった。 　次に、事業・関係会社の売却では、事業ポートフォリオに基づく15社以上の売却（有利子負債500億円削減）目標に対し、石油化学（会社・事業数９）、化学品（同６）、アルミニウム（同４）を中心に25社の売却、それによる有利子負債280億円の実績見込みとなった。 　設備投資・投融資では、計画1200億円（減価償却費1260億円）に対し実績見込1010億円（同1180億円）となったが、これはＩＴ不況による投資計画延期と効率的投資の推進により減少をみたもの。加えて、研究開発投資では、計画610億円にたいし600億円の実績見込みとなっている。 　さらに、コストダウン（1999年対2002年予想比較）を見ると、総人件費圧縮140億円、製造コストダウン200億円、ＳＣＭ・物流40億円、一般管理費等削減20億円の総額400億円を達成する模様。 　一方、「チータ」の完遂を受け、2003年〜2005年をターゲット期間とした成長戦略事業の育成・強化をテーマとした「プロジェクト・スプラウト」は、”個性派化学の確立”をスローガンとして、同社が保有する無機・アルミと有機の技術融合を推進力に、成長が期待されるＩＴネットワークライフ、カーライフ、アメニティーライフの３市場に向け、12の戦略的市場単位（ＳＭＵ）を設定し、個性的で競争力ある高付加価値製品群を集中投入していくもので、既に本年初頭に発表されていた。 　基本コンセプトには、技術シナジーの追求及び「生産からの発想」から「市場からの発想」へがあり、事業ポートフォリオの位置付けとして、(1）ＳＭＵに直結し、グループの成長エンジンとする「成長戦略事業」、(2)成長性は高くないが、成長戦略事業を支える「基盤事業」、(3)現状収益力に拘らず再構築が必要な「再構築事業」の３区分を挙げている。 　なお、同社グループでは「プロジェクト・スプラウト」への転換を機に「Ｓマーク」のシンボルマークを各グループで共有し、統一することになった。このマークは、木の芽が大地を突き破って伸びて行く姿をイメージしたもので、同社グループの成長と発展に対する強い意志が込められている。