● 広域合併・二段制は両刃の剣
● 対策の決め手「組合員的統治」

　いまわが国の農協が抱える大きな問題の１つは、協同組合としての特性の喪失ということではないだろうか。協同組合らしくなくなったということであり、一部研究者の言葉を借りるなら、「農協の組合員離れ」「組合員の顧客化」「役職員集団化」「系統の中央集権化」や「経営第一主義」等々である。それは農協が組合員へのプラスはおろか、マイナスの存在になるということでもある。「反対物への転化」とはこのことだろう。
　こうした特性の喪失ないし放棄は今に始まったことではないのだが、10数年らい顕著になり、ここ一両年そのテンポが速まったように見られる。背景に単協の（過度の）広域合併のあることは明らかだ。「農協が身近に感じられなくなった」、広域合併農協の組合員からよく聞く言葉だ。「おらが組合意識」の消失ということだろう。

　このうえ県連の全国連への吸収による二段制が進み、さらに改革二法で「経営トップのプロ化・職業化」が一般化すれば、21世紀は農協にとって「普通の企業への変身」の世紀になるのではなかろうか。
　さりとて、合併も二段制もやめるわけにはいくまい。農業・農村の様変わりや地球規模での経営環境の激変への対応策として、それが必要で有意義なことは否定できないからだ。問題はそうした拡大一途の組織再編や、実務家（学経）主体の執行体制強化が決して結構づくめではなく、協同組合にとっては両刃の剣としての危険な半面をもっていることの見逃しにある。
　バランス・オブ・パワーということもある。加速装置を強化して、相応する安全装置の増強を忘れてはならない。

　その意味で何より肝要なのは、組合員代表の役員による組合員的「企業統治」（コーポレート・ガバナンス）の体制の確立であり、その為の役員制度の改革だろう。それは協同組合としての不可欠の条件であり、至上の特性でもあるからだ。さいきん提唱されている情報公開や地区本部制や女性の経営参加等々、いずれも結構なことではあるが、成否のカギはトップ役員が握っていることを忘れてはなるまい。その意味で、「組合員的企業統治」のための役員制度改革は、自余の諸施策とは次元を異にする農協改革の決め手だといってよかろう。

　それではその具体策如何ということになる。
　次に示す役員制度改革私案は、考え方としては例の「文民統制」と軌を一にするものがあり、また同時に、それは経営学でいう「所有と経営の分離」の農協版としての半面をもつものになるだろう。

● 役員制度の抜本的改革私案
● 「監理役員」「執行理事」の二層制

　第１、役員は組合員代表たる「監理役員」（長は組合長）と専門経営者たる「執行理事」（長は理事長で全員常勤）の両者とするが、その間柄は従来の理事・監事のように対等・並立ではなく、「二層制」と呼ばれる上下の関係に位置づける。

　第２、監理役員は総会（総代会）で組合員中から選出されるが、執行理事は監理役員会が農協役職員等の学識経験者中から選任（も解任も）する。

　第３、通常の経営についての意思決定や業務執行は原則として執行理事に任されるが、組織運営の重要事項や長期的・戦略的経営方針は監理役員会が策定し、執行理事の裁量はその範囲内とする。また、執行理事の業務執行に対する監督・監査は監理役員が当たる。

　第４、この役員制度は、組合員3000戸未満の単協では採否自由とするが、3000戸以上の単協と全ての連合会には強行規定として適用する。

　役員制度そのものの改革案の骨子は以上だが、職業化を避けノン・プロを身上とする監理役員（会）を十分機能させるためには、２つの裏打ちが必要だろう。１つは専門スタッフを配した事務局の設置であり、他は、県中・全中による助言と支援だ。もし、県中・全中がこれをその主要任務として位置づけ、組合員的立場に徹した組織体制を整えてかかるならば、中央会自体21世紀における新生面が拓けるのではないだろうか。

● 整合性欠く「経営管理委員」制
● 発想の４つの偏りに由来か

　続いて、右の役員制度改革私案の説明に代え、改革二法との相違点を浮き出させるために、その幾つかの条項について、疑問点を呈し批判を投げかけることにしよう。

　その１は、経営管理委員会の理事への人事権だが、選任はするが解任は（総会に請求するだけで）出来ないというのでは威令はおこなわれないだろう。「任権」あれど「免権」なしといった整合性の欠如は諸外国にも例をみない。解任権の乱用が懸念されるなら、法で歯止めを用意すればよい。（それに「管理」「委員」の話は役員にはなじまない）
　その２は、経管委制導入のばあい理事は全員常勤のはずなのに、その業務執行への監督権が理事会にあって経管委には与えられていないという不条理だ。しかし事の起こりはむしろ、経管委制の下で監事を残存させ併置していることの矛盾から出ているのではないだろうか。
　その３は、経管委制の採否を（選択肢などとして）当該組合の自由に任せていることだ。この種の「組織法」的規定は強行法規とするのが立法論の定説ではなかったろうか。
　その４は、大規模農協等に設置が義務づけられることになった「員外監事」に（その名の通りとはいえ）組合員が排除されているのは何故か。その（祖）母法とされる商法の「社外監査役」で、株主が排除されていないのと平仄が合わないではないか。

　つづいて、より基本的な問題に移ろう。それは二法の発想のよってたつ立脚点ないし着眼点が偏っているということで、４件を指摘しておきたい。

　さいしょは、「協同組織と企業体の２面を併せもつ」とされる農協の反面に目をそむけて「企業の論理」に終始したことで、別言すれば組合員の立場が顧みられなかったということだ。
　つぎは、（住専問題が導火線という事情があったにしても）余りにも金融事業に傾斜し他事業が疎んぜられたことだ。もっとも、それは「ＪＡバンク」などという看板がまかり通る組織風土の反映かも知れないが……。
　３番目は、農協連合会ではない農林中金に県信連を吸収する道を拓くなど二段制を積極的に誘導しながら、当の中金や巨大化する全国連の「改革」には手がつけられていないことだ。
　４番目は、以上一連の偏りの背景でもあり帰結ともみられる偏りだが、実務家やプロによる「執行体制」（の強化）を極度に重視して、組合員代表役員によるそれへの「統治」（監督・監理・コントロール）を軽視していることである。

　右のどれもが、農協の現状認識や問題意識（の偏り）に関わることはいうまでもない。

● 官庁統計が示す問題の片鱗
● 悔いを後世に遺さない為に

　さいごに、農協の「現状と問題点」の片鱗を示すものとして、購買事業を例に、手許の官庁統計から拾いあげた２、３の数字をコメント抜きで紹介しておきたい。さきの「４つの偏り」の吟味と推考のヒントにでもなれば仕合わせである。

　�@　単協の購買事業が過去何10年も巨額の「部門別純損失」（赤字）を続けているということだ。（平成10年度の１組合平均のそれは１億1844万円で、信用部の黒字の７割強に相当する。）
　�A　一方、単協の購買マージン率は過去何10年も法外に低く（平成10年度は平均14・３％）小売商（中小企業庁調査）に比べ毎年10ポイント以上の開きがみられる。が、それだけ売り値が安くなっているとは考えられない。
　�B　全農の購入価格の割高が長年続いている硫安の例だが、平成９年度のそれ（工場渡しバラ換算でトン平均１万6900円）は同じメーカーの輸出価格（平均8084円）の２倍を超えている。独禁法下でちょっと考えにくい現象ではないか。

　これら３つの事実を突き詰めれば、主因はひとつに帰納されるのではないだろうか。単協でも連合会でも実務家任せの傾向のつよい購買事業の事例だけに、こんごの「執行体制」や「監理体制」を考えるうえで、有力な「反面教師」たりうるのではないだろうか。

　このように、二法の「過去」や農協の「影の反面」をるる言挙げしたのは、当局に「前回の轍」を踏んでほしくないという取り越し苦労と、いまひとつ、二法が与えてくれた好個の題材に４年この方こえという反応を示さなかった農協関係者や研究者への警鐘にでもなればとの老婆心からに他ならない。

　これからのきびしい競争場裏、農協は勝ち抜き生き残らなければならないが、農協という組織が協同組合としての特性を活かさずして他に太刀打ちできるのか、また、仮に「企業」としてのみ生き残ったとして如何ほどの意義があるのか。悔いを後世に遺さないよう、篤と考えたいものである。