◆外国鶏種が98％占めるブロイラー
　地域に合った多様性こそ尊重すべき

　私たちの食卓に上がる鶏肉のほとんどはブロイラー（孵化後３ヶ月齢未満の肉専用若鶏）だ。その鶏種は日本の場合、チャンキーが63.7％、コッブが34.3％と98％がこの2つの鶏種で占められている。世界的に見てもチャンキー38％、コッブ40％と約8割がこの2鶏種となっている。こうした外国の鶏種でも国内で生産されれば「国産鶏」と表示され販売されているが、実際にはチャンキーのロス・ブリーダー社（英国）とコッブのコッブ・バンドレス社（米国・英国）という海外育種会社がブロイラー生産を独占的に支配しているというのが実態だ。
　また、多くの食料が遺伝子組み換えなどによって多国籍企業に種子（遺伝子）が支配されていることは広く知られていることである。こうした多国籍企業による食料支配に対して、生活クラブ連合会は「未来に対する禍根であり、それらによって進められている極端なまでの“食料の商品化”＝“戦略物資化”や“生命の商品化”はやめるべきである」。そして「健康」をキーワードに、それぞれの地域特性をふまえた「種」の多様性こそが尊重されるべきだと考えている。そしてブロイラー生産は「工業化された食・農」を象徴しているとし、これに対抗する飼育体系を生産者とともに確立し、一羽買い（ロット単位）を基本に、加工品を含めて責任消費する仕組をつくるために「国産鶏種はりま」の取り組みがはじまった。「国産鶏種」とは、国内で飼育することは当然だが、外国鶏種とは異なり、種の管理が国内でコントロールできるということだ。

◆01年から始まった本格的な取り組み
　経済的安定ロットは200万羽

　鶏肉の共同購入は生活クラブの主要品目のなかでも「開発が一番遅れていた」と加藤好一生活クラブ連合会専務。90年1月に鶏肉専用種を開発することを決めたが、NON−GMO（非遺伝子組み換え）飼料の使用、無投薬飼育など、当時のブロイラー業界では考えられない厳しい条件がつけられていたため、なかなか進まなかったが、「94年に群馬農協チキンフーズと出会い」チャンキー種でのブロイラー事業が始まる。しかし「国産という以上は鶏種まで国産にしたい」ということで、国産鶏種探しがはじまる。そして、家畜改良センター兵庫牧場で育種改良された「はりま」と出会う。
　96年から00年にかけて数回にわたって飼育実験が繰り返され、飼育成績や食味評価がされ、01年度から本格的な取り組みが開始された。同時に、1羽を無駄なく食べるために、需要の低い部位を中心とした鶏肉加工品の開発も進めることにする。
　兵庫牧場による原々種の維持や育種改良を可能にするためには年間最低70万羽、さらに経済的に安定した状態で進めるためには年間200万羽のロットが必要だとされた。当時、生活クラブで供給されていたブロイラーは70〜80万羽だった。

（図）国産鶏種「はりま」が出来るまで！（.pdfファイル　764KB）

◆密飼いしないなど厳しい飼育条件　真正面から受け止めた生産者

　「はりま」の取り組みの厳しさはそれだけではない。基本的な飼育条件は、飼料はNON−GMO、全期間無投薬に加えてできるだけ自然な飼育をするために密飼いをしない。つまり開放鶏舎で坪当たり35羽以内（チャンキー、コッブの一般ブロイラーは50羽前後）。さらに、一般ブロイラーの育成率99％に対して「はりま」は90％と飼育期間中のへい死率が9％も高いこと。2.9kgの生鳥体重に一般ブロイラーは50日前後だが「はりま」は60日前後かかる。またその間に与える飼料総量も一般ブロイラーより約35％多いなど、鶏舎の回転率と飼料給餌総量から生産費は約40％高くなる。さらに、群馬農協チキンの鶏肉処理場では、一般ブロイラーの混入を避けるために徹底した分別管理をしなくてはならないので、ここでも生産性が悪くなる。
　無投薬はチャンキーで経験しているとはいえ、誰も飼育経験のない、しかも生産性も効率も悪いこの事業に取り組めたのは、群馬農協チキン傘下の生産者が「普通ならそんな面倒なものはと逃げるのに、“そこまで徹底するのか。それなら”と真正面から受けてくれた」からだと、当初からこの事業を担当してきた全農チキンフーズの高井良久弥生産開発部部長補佐。
　最近でこそNON−GMO飼料を使うことが多くなったが、生活クラブが使い始めた当初はトウモロコシが3000トン程度だったという。これができたのは、全農が米国のほ場から日本国内まで徹底した分別管理をできる体制を整えることができたからだといえる。

（図）はりま事業における事業管理体制（.xlsファイル(Excel)　27KB）

◆関係者全員で“あるべき姿”を追求
　全農グループの機能があったからできた事業

　加藤専務は「全農グループの存在がなければこの取り組みは維持できない」と言い切る。現在の「はりま」の体制は図のようになっているが、この体制ができたのは02年に起きた「全農チキンフーズ事件」がきっかけだったという。生活クラブに大きな損害はなかったが、「はりま」の提携先である会社が起こしたということで「組織内には衝撃が走り、そういうところと提携を続けるのかという意見が組織内にあった」だが「全農グループの機能がなければこの事業はできない」という判断もあったと加藤専務。
　それならば、兵庫牧場から自分たちの食卓にあがるまでのプロセスを、各段階の関係者と一緒に見直し「嘘をつかれたというなら、本当に嘘かどうか自分の目で調べればいい」ということで、全農チキンフーズはもとより全国本部や全農グループ関係者も加わった「生活クラブ鶏肉事業点検協議会」がつくられ、1年かけて事業の見直しと課題を整理し、あるべき姿について議論を積み重ね、視察を繰り返しこの体制ができた。現在、点検協議会は「鶏肉事業検討会議」へと衣替えしたが、何かを変えるときには必ずここで協議し、合意を得たうえでなければ一切の変更は認められないことになっている。
　実証試験を含めれば取り組みが始まってほぼ10年。昨年度の実績は90万羽だった。そしてこの秋から、コッブ種でブロイラーを供給していた秋川牧園も規格を統一し「はりま」に取り組むことになり、130万羽の体制となった。さらに来春には大阪の生協連合きらりとの提携でさらに10万羽増え、140万羽体制となる。まだ、経済的安定ロット200万羽には達していないが着実に伸長し「国産鶏種はりま」ブランドが確立してきていることは事実だ。

◆生活クラブの共同購入の集大成　事業のあり方を考える核になる取り組み

　生活クラブにとって、ブロイラー事業は後発だったが「私たちの共同購入の集大成」だと加藤専務はいう。そして「青果物でも全農グループが持っている機能が重要だと考えているし、豚肉や肉牛そして乳牛でも“はりま”をモデルにした仕組みができないか」と検討しているという。そして「はりま」で成しえたことは「一生協の力だけでは成しえなかった。全農は共同購入の理念や政策にあった重要なパートナーであり、日本農業を考えるときに、全農が持っているあるいは潜在的にあるであろう役割・機能は相当なものがある」と評価する。
　これからの事業のモデルという意味では、全農チキンフーズにとっても同じだという。川村雅彦同社常務は「事業分量としてみれば大きくはないが、生産者の負託を受けた、あるいはJAグループとしてのこれからのわが社の事業のあり方を考えるとき、“はりま”の取り組みは核となるもの」だと語る。
　育成率の向上や需要の低い部位の加工品開発など、まだまだ課題は多い。それらの課題を一つひとつ解決し、一歩一歩前進していくことが「楽しい」と高井良部長補佐は、多いときには週に2日も3日も産地に通い、生産者や関係者とのコミュニケーションを深めている。