日本農業に「良い設計の良い流れ」を構築する
日本の「食」を支えるわが国農業の「ものづくり」
加藤 新春を迎え、３人に共通する剣道の話から始めたいと思います。話題はまず相撲に飛びますが、横綱白鵬が昨年の名古屋場所で全勝優勝時に「“先の先”ではなく“後の先”を心して取り組んだ」と語りました。勝とうとして“先の先”で前に出れば横綱でもはたかれる時がある。横綱相撲とは、相手の動きに応じて技を出すという双葉山が具現した“後の先”だったのかと、感服しました。
トヨタはこれまで、ずっと“先の先”を是として先手を打ってこられたと思いますが、世界のリーディングカンパニーになると、思わぬ落とし穴に巡り合うこともあるのではありませんか。米国ミシガン大学のライカー教授は「トヨタの強みは規模の大きさにあるのではなく、問題点を見つけて “カイゼン”を続ける企業文化にある」とおっしゃっています。この視点はトヨタの経営の本質は“後の先”ではないのでしょうか。
張 会社全体の経営は大変複雑ですから、各部分をとらえて一言で表現することはできないところがあります。
“先の先”というと、常に攻める気持ちと同時に、ある種の決め打ちというか自分の得意技でもいいし、相手の弱点を攻めることをいうように思います。“後の先”というと気持ちは攻めているけど、技は多分あとから出るといった定義にしておきますと、わかりやすい一例に環境問題があげられます。
今後、どんな自動車が一番の本命になるか多分まだ誰にもわかりません。だから電気自動車（ＥＶ）とハイブリット車（ＨＶ）のどちらか一本で攻めていくのはある種の危険を伴います。
技術の進展とかお客様の好みの変化に合わせてどのようにでも対応していくためには、すべてに網を張って置かなくてはならないのです。決め打ちはいけません。
だから燃料電池車にしてもアルコールとか水素とかいろいろ研究開発しています。今後はおそらく、プラグインハイブリット、その後はＥＶと主流は変化していくと思います。性能が良いバッテリーが出て航続距離を飛躍的に伸ばすことができれば、すみやかにＥＶへ移れるようにしています。
このようなことがやれるというのは、ある種の“後の先”になるんじゃないかと思います。しかし横綱ではありませんが、相手が仕掛けてきたときにそれを受けとめるためには普段からいろいろな力を鍛えておく必要があります。トヨタはどんな局面にでも対応できるよう準備しているつもりです。
◆前に出ると障害物も多くなる
加藤 東京大学の剣道部長である藤本教授として今のお話はいかがですか。
藤本 70年代の排ガス規制の時もトヨタはロータリーを含め対応策をすべてそろえておられたのですが、それを一つに絞るのには慎重で時間がかかりました。
ホンダはまさに“先の先”で、早くに一つに絞り、その線で攻めてくる。だから「トヨタは遅いじゃないか」と一時はいわれましたが、しかしトヨタは、これだと見極めると技を出す（製品を開発する）のが早い。結局、トヨタが選んだ三元触媒方式が本命でした。この点では“後の先”だと思います。ハイブリッド車でもそうでした。
しかし、環境規制や安全規制などの制約条件がますます厳しくなり、製品が複雑化する今後は、“先の先”を取る局面が増えると思います。
これは長距離障害物競走みたいなところがあり、前に出ると障害物も多いのでちょっと油断すると、こけてしまう。
いわば「複雑性の魔物」という見えない相手なので、容易にねじ伏せられません。
今後そういう戦いが少なくとも2、30年続くのではないかと思います。その先頭で「魔物」と戦っているのがトヨタだと私は思います。トヨタは伝統的に“後の先”を得意とされてきたと思いますが、今後はますます、ある程度のリスクを負ってでも先の先を行かなければならないという先頭を走るゆえの厳しさも求められると思います。
加藤 農業も障害物競走になっていますが、日本農業・ＪＡグループは“後の先”にこだわり過ぎたのではないかなという思いがあります。厳しい言い方をすれば、“後の先”ではなく、政局、行政の動向を見極めて行動してきたために、常に守りにまわる戦略になっていたかもしれません。これからは先手を打つ、“先の先”の発想が重要なのではないかと思います。
張 私は昨年秋、全中のフォーラムで講演しました。工業や商業が持っているノウハウや、いろんな蓄積をできるだけ農業に提供して、農業が改革される際のお手伝いをしたいという思いを持って、自動車の話を申し上げました。
振り返れば、私がトヨタに入社した1960年に自動車や家電の自由化が決まり、社長訓示といえば、やがて欧米先進諸国の車がどんと入ってくる、ぼやぼやしていたら日本の車は太刀打ちできずに消えていくぞ――と、そればかりでした。
◆トヨタに学ぶ「多品種少量生産」方式
当時、トヨタの生産はトラックやクラウン、コロナなどを入れて、７種類で年間12〜15万台。ところがＧＭやフォードは250万台で、フォードなんかはコンベヤーを使った量産の代名詞になっていました。
こうした大量産対非量産の中で自由化されたのです。そこで先輩たちは多品種少量生産のやり方をつくり上げなくてはいけないと唱え、それが最終的にトヨタの生産方式になっていきました。
基本はあくまで１つずつ造るということですが、一度にたくさん造った時に出てくるムダをなくし、本当の仕事だけをつなげていくという「カイゼン」をどんどん進めました。
農業の場合も日本ではやはり多品種少量生産ではないでしょうか。土地をまとめて米国やオーストラリアのような大農方式が可能なところは、日本では稀です。そこは工業の経験からいうと、もう少し工夫ができるのではないかと思うのです。
実際に多品種少量生産は野菜や果物で、もうたくさんの方々がおやりになっているでしょう。
加藤 多品種少量生産は日本農業そのものです。オーストラリアの耕地面積は大変広く日本の3000倍以上あります。１ha台の日本農業がその効率レベルに太刀打ちするのは不可能です。藤本教授は「ものづくり経営学」の立場からどうお考えですか。
藤本 昔、農村調査をやりましたが、優秀な農業者は技術者、技能者にやや近く、しかも職人さんのようにそれぞれが一家言を持っており、そして経営とか面倒なことは農協に任せるという形でした。しかし「ものづくり経営学」はお客が喜ぶ「良い設計」の「良い流れ」を求めており、今後、競争の時代になってくると農家や農業生産法人が自ら「良い流れ」を考えなくてはならない局面にきているという気がします。これまでは“農協が守ってあげますよ”という漠然とした安心感がありましたが、これからは技術だけではやっていけない状況です。どうやって良い流れをつくっていくか、いわば闘う農家みたいなものを育てていくことですね。もちろん大きな「良い流れ」はＪＡグループで考え、また単位農協も含め、みんなで考えていく必要があります。株式会社、製造業などのアイデアも取り入れていく視野の広さが必要でしょう。みんなで一緒にやろうという意識が大切です。
◆「現場」は常に訓練し強くしておく
設計については、たとえば、ターゲット顧客のニーズの構成に合わせた１セットの作付ユニットを設計し、それを需要に合わせ増減させるやり方を採るところもあります。
規模拡大は結果的に大きくなるのは商売が上手で大きくなるのだから結構なことですが、拡大だけが目的になっているのは問題です。従来の形を拡大コピーしたような経営は、むしろ危ないような気がします。
加藤 藤本教授は経営戦略論として、「まず現場を鍛えろ、それによって儲けは後からついてくる」という「体育会系戦略論」と、位置取りが良ければ無理しないで勝てるという「位置取り派の戦略論」という２つの経営論を書かれています。宮本武蔵の「五輪書」にも「ひたすら鍛錬せよ」と「場の位」があり、後者はポジショニングだと思います。「千葉周作遺稿集」には「露の位」（草木が何かに触れると露がはらりと落ちてゆくように、相手の動きを捉えて打突する。無闇に跳び込んでは、かえって相手の術中に陥ることの戒め）というのがありますが、とにかくビジネスの勝敗はある面で位取りにかかっていると思います。トヨタのこの面での戦略論とは如何に考えていらっしゃるか。また、綱領にある「産業報国」こそ位取りではありませんか。
張 我々は常に競争相手に仕掛けられていますし、市場も時々刻々と変化していく中で、位取りじゃないですけど、大きな戦略として、どこを押さえるかということは非常に大事で、企業の存続にまで影響します。しかし実行部隊がそれをきちんとやれなかったら成果に結びつきません。「兵」は常に訓練し、強くしておくことが肝要です。「あの山を取れ」と上役がいえば取れるようにしておかなくてはいけません。
例えば、他国の政府や企業との話がうまく運んでジョイントベンチャーをつくるなどのお膳立てをしても、技術部がいい車を設計できなければすべて失敗です。それから品質の良い車を安くつくる製造現場を構築することと、それをお客様に届ける販売部門の活動がありますが、この縦の流れが常に訓練されていないといけません。
販売、製造、技術が三本柱ですが、うちは昔から「販売のトヨタ」といわれてきましたが、製造現場のほうも徹底的にムダを省いた多品種少量生産方式を確立していきました。
そして技術部は日本で初めての本格的乗用車としてのクラウンをつくり、コツコツとやってきて、環境分野でもＨＶ技術を確立しました。
三本柱がしっかりしていれば、いろんな戦略が生きてくると思いますが、一番大切なのはどちらを向いて、どこを重点に攻めるかです。しかし、今はそのことが大変難しい時代となっています。
◆日本流「戦う戦略論」とは何か
韓国メーカーのような強い競合相手が新たに台頭してきました。例えば欧州の素晴らしいデザイナーや設計者を招いて仕事をさせるため、彼らはアッという間に前のモデルとは全然違ったカッコいい車を出現させています。また全体としても外部の力をうまく使っています。
そこへいくと、トヨタは「産業報国」の考え方があるから、全てを欧米から取り込むという戦略はありません。もっと外からも技術を入れればよいという考え方もありますが、日本にこだわっています。
加藤 藤本教授の戦略論の見地からはいかに考えますか。
藤本 「戦わぬ戦略論」と「戦う戦略論」をバランスよく使い分けるべきです。海外の主流は、マイケル・ポーター（米国の経営学者）にしても孫子の兵法にしても、“戦わずして勝つ”、いわば強い敵とは戦わないという考え方です。米国流の「本社発の戦略論」は、まず収益を出すという目的から出発し、その手段を考えます。
これに対して、日本流の「戦う戦略論」は、日々の現場の鍛錬が成果を生むとの因果論を採ります。
昭和初年、吉川英治の小説「宮本武蔵」が出る前に菊池寛と直木三十五の間で、モダンな戦略論争がありました。菊池は、ひたすら鍛えた武蔵が強い相手に勝ち抜いてきた――と、競争能力論の主張をしました。対する直木は、武蔵は当時の武芸者マーケットにおいて勝てる相手を選んで戦った――と、ポーターや孫子に通じる競争回避論で応じました。
たとえば、米国のトラック市場への日本企業の参入が遅れたのを幸い、米国メーカーは戦わずして勝つ「トラック集中戦略」で儲けましたが、反面、開発現場などの鍛錬が不足し、危機を招きました。
多くの日本企業のように頭を使わない、つまり本社の戦略構想力が弱いのも困りますが、私は「頭を使えば体を鍛えなくていいのだ」という考え方も、長期的には間違いだと考えます。体を鍛え頭も使う、というのが王道でしょう。
近年、韓国の財閥系企業というライバルが台頭しましたが、彼らは、資金や意思決定の集中力とスピードでは日本の大企業より概して優れており、資本集約的な産業で強い傾向があります。日本企業の研究も徹底していますが、最近は韓国オリジナルの型も身につけつつあり、これからしばらくは日韓の厳しい競争が続くでしょう。
◆日本は「環境・ものづくり技術立国」だ
加藤 最近、新聞紙上で「貿易立国日本」の表現が目立ちますが、私は「環境・ものづくり技術立国日本」の方が正しい表現ではないかと思います。
食料自給率が落ち込むなか、世界的な異常気象、水資源の劣化、食料の絶対的生産量の不足も想定されています。生きるためには欠かすことのできない食料の確保という大きな課題を前にして、日本農業の果たす役割は極めて重要です。したがって、こうした農業を支える農村も見直されるべき時代となっていると考えます。
ドイツの自動車メーカーはブランドさえ確立されていれば多少高くても車は売れることを重視し、高付加価値、高品質の車をあえて高コストのドイツでつくって輸出する道を選んできた、と聞きました。日本の農業もこういった認識が必要だと思います。
水資源の話になりますが、日本に来た中国人は最新の炊飯器をお土産にする人が多い。しかし、最新の炊飯器は日本の軟水とジャポニカ米（日本の短粒種）で炊いてこそ美味しくなる。私は日中韓ＦＴＡ産官学共同研究の産業側委員として席上、この軟水のことを申し上げ、日中韓の共有すべき社会的共通資本だと発言しました。つまり、日本列島そのものが、雨や雪を森や水田の持つ機能をつうじて、海水の巨大な淡水化装置となっており、さらに日本列島は世界でも稀な良質の軟水をつくっているのだという概念です。こうした視点は重要だと考えます。日本の「食」はわが国の高品質な農畜産物づくりの技術の確かさと美味しい水で成り立っています。
張 水なんかは日本の一番の強みだと思いますね。今、加藤さんから初めて、そのすごさを聞かされました。日本の強みは食料品の安全性にもあります。
しかるべきプロに「これを世界中に売って来い」といえば少々高くても相当売ってきますよ。強みをどう活かすかという方向でいくべきです。
藤本 ヨーロッパにはシチュー料理が多いけど、あれは硬水が良いらしい。水に合わせた食文化が各地にあるのですね。逆に世界中の寿司屋には「寿司米を炊くなら日本の軟水で」と売り込むのも一手です。水といえば中国の最大の弱点の一つは水です。鉄の生産量もいずれ、水で制約を受けるだろうといわれ、飲料水も農業用水も節約しなければ不足します。
◆日本農業に全産業の英知を結集する
張 私どもは全世界で自動車を800万台、うち日本では330〜350万台をつくっていますが、国内で売れているのは140万台くらい、あとは輸出です。要するに市場が小さいのです。それでも国内を空洞化させてはいけないとがんばっています。ところが農業は食料自給率がカロリーベースで40％、ということは100％に達するまでに、まだまだ大きく魅力的な市場があるということで私どもから見ればうらやましい状態です。
加藤 全農は百貨店三越の銀座店にカフェと食堂を出店し、おかげさまで多数のお客様にお越しいただいていますが、こうして付加価値をつけて国産農畜産物を加工・販売するだけでなく、素材のままで如何に販売するか。そのためには、ＩＴ産業を含めた日本の製造業の英知をどう取り入れていくかが課題だと思います。
張 工業や商業を含めて全体としての大きな戦略を、ＪＡグループが描くのは大賛成です。
全農に、そういうチームができれば喜んで専門家を派遣しますし、工業的な手法をお伝えすることができるのではないかと思います。例えば、自動車の製造現場では分業や自前作業の工程、あるいはオートメーション化している工程としていない工程があり、そこにはそれぞれ理由があります。農業は自動車づくりとは条件が異なるので、同じようにはならないと思いますが、工業のノウハウが少しでもご参考になればお伝えしていきたいと思います。
藤本 トヨタは良い現場を日本に残すご方針と聞きました。為替が40年間で１ドル360円から80円になっても日本の貿易黒字が続くのは、進化する強い現場があるからです。円高で輸出が難しくなった現場も、多くは国内市場でしぶとい篭城戦を続けています。
逆に、円安に振れれば、これらの国内工場が一斉に輸出工場となってＧＤＰに大きく貢献するでしょう。円高、円安どちらの展開にも対応できるような良い現場が日本に残る必要があります。逆に、残れる国内現場を本社の短慮でつぶすことだけは絶対に避けるべきです。
加藤 ＴＰＰで関税問題が騒がれていますが、輸出競争力の大きな要素である為替、人件費の問題は解決されておりません。関税がゼロになっても、輸出企業の生産拠点の海外移転はなくならないと思います。
円安になれば強い輸出国になるかも知れませんが、日本農業が壊滅的な影響を受けた時に果たして海外から安定的に食料を買えるのかという不安は残ります。
ＴＰＰ問題は農業・農村を守ることだけが焦点ではなく、次世代に日本の食料なり、環境をどのように伝えていくかが問われています。農畜産物は単なる食料という商品の貿易の問題ではなく、遺伝子組み換え食品の流入など、わが国の食の文化の根底につながる問題が提起されていると考えます。最後にこの点を強調しておきたいと思います。有難うございました。
座談会を終えて
人と人との「出逢い」を通じて、様々な「絆」が出来ていく。張会長との出逢いが「野菜づくりとクルマづくりの出逢いの風景」の出版につながり、昨年は日本農業普及学会での林取締役、全中トップフォーラムでの張会長の基調講演につながった。
今回の鼎談には、共通する原体験として「剣道」があった。張会長はかつての東大剣道部の主将で、副将が國松元警視庁長官。その國松さんが解説を書かれた本が「ひかりの剣」その著者、海堂尊氏は小生の剣道部の後輩だった。藤本教授は現剣道部長。これも一つの「縁」かもしれない。
宮本武蔵の「五輪の書」にも登場する「先」については、奥の深い言葉であり、経営論にも通じる概念である。
今回の鼎談を通じて、わが国の農業をどう捉えるかは、どのような日本の社会にするかの国民的課題であり、異業種の先達の方々からの知見に、ＪＡグループとして考えるべき事項が多々あることを感じた。（加藤）
